柳井正:那些到处撞衫而觉得不爽的人渐渐地远离了优衣库

柳井正:那些到处撞衫而觉得不爽的人渐渐地远离了优衣库

在公司规模还很小的时候,柳井正就怀有一个梦想,要让优衣库成长为能与美国的LIMITED和GAP、英国的NEXT相媲美的公司,成为日本时装连锁企业或SPA(自有品牌服装生产零售商)的代表。

莱斯利·威库斯纳董事长率领的LIMITED公司,从20世纪80年代中期进入快速发展期,在很短的时间内实现了销售额1万亿日元的目标。GAP也在牛仔裤和短长裤领域取得了很大的成功,销售呈现出爆发式增长,很快成为一大世界品牌。NEXT也在这一时期,仅仅用了8年时间,便使销售规模从20亿日元猛增到2000亿日元,创下了一个商业奇迹。

在此之前,优衣库在关东地区的开店区域,一直是在16号环状国道线的外侧。当时,优衣库作为一家店铺遍及全国的休闲服专业经销商,其销售规模已经是全日本第一。但是在东京这样的大都市,却完全没有名气。

如果优衣库要在东京市中心开一家店的话,原宿应该是最好的地方。泡沫经济崩溃后,那里的租金已经便宜了许多,同行的店铺也撤了不少。几重利好使柳井正敏锐地感觉到,这是一个绝好的开店机会。

原宿店开店活动主打的广告语是“优衣库的摇粒绒衫,1900日元”。广告张贴在原宿车站和涩谷车站,还有地铁轻轨的列车车厢里。所有的广告宣传品都集中强调了这一句线日,在优衣库原宿店开张那天,总共三层的商场,在一层全部堆放了摇粒绒衫。顾客们排起了长队,正如时装杂志和电视台报道的那样:“卖疯了!”

回顾这次开店活动成功的经验,主要有三点:一是对某个商品进行集中诉求,聚焦点突出;二是优质的主打商品以1900日元的低价出售,价格策略讨巧;三是广告宣传具有新鲜感,与众不同。

优衣库的商业模式并没有什么改变,但以原宿店开张作为一个分水岭,顾客对优衣库的认知度和评价发生了巨大的变化,“优衣库”的品牌一下子在东京,甚至全日本打响了。

多年来,柳井正孜孜不倦地追求高品质的努力,甚至商品规划、生产、物流各个环节中所下的功夫,终于得到了良好的回报,结出了丰硕的成果。

2000年秋冬,51种色彩的摇粒绒衫集中推向市场,销售目标是1200万件,实际售出了2600万件,成为优衣库迄今为止最热销的商品。

在美国,有一家名叫Malden Mills的专做摇粒绒面料的公司,这家公司生产的Polartec(抓绒面料的一种)摇粒绒被誉为世界第一。因生产摇粒绒成衣而闻名的Patagonia(巴塔哥尼亚,世界顶级户外奢侈品牌)公司也使用这家公司的摇粒绒面料。

在原宿店开店之前,优衣库采用的方法是,自己规划商品,然后向他们订货,主要款式是两种,售价分别为5900日元和4900日元。当时,优衣库是日本最大的Polartec摇粒绒进口商。

柳井正不满足于仅做这些。他的理想是要做成和Polartec摇粒绒一样,甚至比它更好的商品,他要把价格便宜但质量很好的摇粒绒衫送到消费者手中。

为了实现这一想法,优衣库的生产管理担当者和中国加工企业的经营者开始着手共同研究这个课题。一开始生产出来的商品,在光泽、保温性和保湿性方面比Polartec摇粒绒差很多。经过不断的改良,最终形成了这样一个生产流程:从日本东丽公司买原料,在印度尼西亚纺成丝,然后在中国进行纺织、染色和缝制。这个流程大大提高了商品的质量,也提高了商品的性价比。通过数百万件摇粒绒衫的大批量生产,使“低价格、高品质”的目标得以实现。

1998年10月开始的摇粒绒衫销售热潮,以及11月的原宿店开张成功,使公司在经历了一系列失败之后,重新获得了再生的活力。优衣库停止了欧美进口商品的销售,并把店面销售的商品数,经过彻底而严密的筛选,从400多种减少到了200多种,提高了商品的集约度。

1999年8月公司销售额超过了1000亿日元,税前利润达到141亿日元,是1990年8月年度决算期销售总额51亿日元的22倍,门店数也从27家发展到368家,增长了13倍。预计摇粒绒衫会继续热销,于是制定了600万件的销售目标。

电视广告片、报纸、杂志等的宣传广告起了作用,所有商品的销售势头强劲。特别是摇粒绒衫,在1999年10月30日、31日的两天双休日,正逢池袋东口店和五反田TOC店开张,所有门店以限定价1290日元销售,引起人们哄抢。一时间,很多家门店不得不限制进店人数,店员们也只能被动地应付这一火爆场面。

由于销售量大大超出预期,生产方面完全跟不上。11月26日、27日两天,因为摇粒绒衫的断货和店内的拥挤,优衣库在全国性的报纸上刊登了“致歉广告”,广告词是:“优衣库的摇粒绒衫,急速增产中。”

优衣库要求工厂方面加紧生产,生产厂家方面也给予了积极的配合。结果,不仅是摇粒绒夹克衫,包括摇粒绒围巾和摇粒绒手套一起,一共销出了850万件。

2000年4月,优衣库的直营门店数量已达到417家。关闭了原来的东京办事处,同时将位于山口县宇部市的公司总部搬到了东京的涩谷。

店铺开发也集中以都市型的商店为主。当年11月,开了涩谷的神南店和大阪的梅田店。第二年4月,直营门店达到503家。摇粒绒衫在2000年的秋冬卖出了2600万件,同时其他商品也紧紧跟上。

也许是物极必反,也许是优衣库的新商品开发力度有所下降,公司经营业绩在2001年8月的年度决算期达到顶峰后,开始走下坡路。一时间,“优衣库不行了”的声音渐渐响了起来。于是,那些曾在流行浪潮中抢购优衣库摇粒绒衫的人,那些在买了摇粒绒衫的同时,又买了优衣库其他商品的人,那些因为买了优衣库服装,结果到处撞衫而觉得不爽的人,渐渐地远离了优衣库。

2002年8月的年度决算中,优衣库的年度销售收入降到了3416亿日元,税前利润降到了547亿日元,业绩出现大幅下滑。

优衣库并没有因此而停下脚步,依然孜孜不倦地追求从商品规划到生产、物流、销售整个系统的精细化,把一切精力投入到夯实基础的工作当中,为今后维持高销售、高利润打下扎实的基础。

到2003年8月,优衣库的单月门店销售额比前一年同期上升了6.7%,这是时隔23个月以后首次出现同比增长,公司呈现出触底反弹的好势头。

一、不管是什么公司,公司形态都是一样的。但是,公司里的每个员工却是不一样的个体。当公司的规模不断壮大,员工人数也不断增多时,就会出现有不同想法的人用不同的方式做各自事情的问题。也许他做本职工作很尽力,也很出色,但对公司整体而言,却会导致管理失衡或效率低下的问题。所以,减少这方面不必要的损耗。

二、特别是公司中途招聘的有工作经验的员工很多,他们会带来一些以前所在公司的文化,虽然这些文化给公司带来了一股清新之风,但同时也会给公司带来一些负面影响。所以为了他们能够了解公司的经营方针和经营理念,便于他们更好地融入优衣库的企业文化之中。

三、公司必须清晰表达整体思路。公司是以自愿加入和自愿退出为原则的,谁也不能强迫你去做违背个人意志的事。

经营公司的最重要的一点,就是要明确地告知员工,“我们想成为什么样的公司”,或“我们想和什么样的人在一起工作”。

我认为这是做生意的根本。没有顾客的生意是白费力。那些认为只要把店门打开,自然就会有顾客来,自然就会有生意的想法是错误的。如果不能顺应顾客的需求,那么商品就会卖不出去,生意自然不会兴隆。同样,如果重复去年做过的事,没有新创意,顾客也会越来越少。所以,我们必须顺应顾客的需求,并不断挖掘出顾客的新需求。

企业自身要不断地创新,要将各种好的建议和意见付诸实施。要通过顾客购买我们的商品来促进社会的变化,并因此对社会做出有益的贡献。我认为做事业就应该是这样。一个人的力量是十分有限的,但和一批志同道合的人携起手来,就能做出影响社会的大事情。也就是说,个人的力量通过企业这个组织载体释放出来,就可以为社会做出贡献。

企业就像一个人,如果对这个社会没有贡献,没有什么影响力的话,就会变得毫无价值。我觉得,真正好的企业,从某种意义上来说,就要把经营活动当作一种社会活动。当然,也不能做得过头,要经常地保持一种积极开放的心态。

当你不能掌控自己的命运时,你想改变自己也改变不了了。人都希望能够独立自主,企业也是一样。每个人、每个企业的理想和目标都不尽相同,如果想把企业建设成为自己理想中的样子,就必须做到自己主宰命运。

第5条:要营造让员工自我管理、自我反省的柔性组织环境,让每个人都能重视团队合作并相互尊重。

第6条:要活用国际智慧,确立公司独特的身份,开发年轻人最为推崇的商品和事业,实现真正的国际化。

一个企业没有自己独特的,有别于其他企业的行事风格,企业就不可能发展成长。必须认清一个道理:“同质化等于死。”

没有速度,生意就不会成功。失败也要快速发现并快速止损。要具备能够快速发现失败的敏感度,然后考虑正确的方向和方法是怎样的,及时纠错。

生意,就是在不顺利时对“怎么做才能见效”的不断挑战和尝试。从这个意义上说,成功有时反而会成为再上一个台阶的阻碍。

第11条:要提高管理的品质,彻底杜绝浪费无效,经常考虑损益,执行高效率、高分配。

第12条:要对以往的成功和失败进行彻底的分析和记忆,作为下一次成功的参考教材。

有些人不太善于对成功或失败进行深入分析,往往是“成功了高兴”“失败了沮丧”。其实,我们必须对具体的内容,构成成功和失败的原因,以及其中的因果关系做非常透彻的分析。不是抽象的泛泛而谈,而是针对每一环节,做非常具体的分析思考,为了下一次的成功总结经验。

第15条:要坚持一贯的经营理念,从小事做起,从基础做起,沿着正确的方向,坚忍不拔,不达目的,誓不罢休。

第16条:要出售企业的经营文化,要培养敏锐的市场嗅觉,由表及里地看问题。

第17条:要始终保持积极思维,先行投资,对未来寄予希望,使企业充满活力。我们努力的结果如何,取决于我们对未来的希望程度。乐观地预期未来,坚信未来会朝好的方向发展,积极努力地行动,是我们取得成功的秘诀。

第22条:要不断开发具有倍增效果的新型事业,并要成为该新型事业中的龙头。

第23条:要建立因事设人的组织,彻底认清在满足顾客需求前提下的员工和业务单位之间的关系,建立无障碍的项目主义。

“无障碍的项目主义”是什么?项目是在目的达成、取得预期效果后可以解散的组织形态,项目是有期限的。

所有的计划只是纸上谈兵,不管你如何努力做计划,不付诸实践,计划是否有效也就无从得知,等于白费力。反过来,如果自己不做计划,连纸上谈兵都不会,也不可能很好地加以实践。计划是用来预测计划完成后的效果的。计划制订好了,但发现实际上这里是错的,那里应该这样修正,等等。于是,为下一步应该怎么做指明了方向,这些都和下一次的成功连接在一起。

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